In verschillende fasen is de Gentse Volvo-fabriek geëvolueerd van een ‘grote garage’ tot een volwaardige fabriek met een hoge capaciteit. Dat groeiproces is door de jaren heen altijd in goede banen geleid door de ingenieurs van Manufacturing Engineering en Facility Management, in de jaren zeventig gewoon nog de ‘Technische Dienst’ genoemd.

Eric Slock (in dienst: 1970) en Luc Sorel (in dienst: 1974) zijn twee oudgedienden die de fabriek door enkele grote verbouwingen en uitbreidingen loodsten. We nodigden hen uit voor een gesprek over 50 jaar fabrieksgroei.

“Toen ik in 1970 in dienst kwam, stond er een groot project op stapel,” herinnert Eric Slock zich. “Volvo Europa, zoals het bedrijf toen heette, ging uitgroeien tot een volwaardige fabriek door de bouw van een las- en een spuitfabriek. In die tijd werd alles nog aangestuurd door de engineeringdiensten van Zweden, maar gaandeweg kregen de Gentenaars meer en meer in de pap te brokken.”
Luc Verhaest vult aan: “In zoverre zelfs dat men er zich in Zweden regelmatig over verbaast hoe wij het toch maar weer voor elkaar krijgen. We doen meer, met minder middelen, en we doen het sneller. Als de deadline nadert, en als productie aan de slag moet gaan, blijkt het dan ook nog eens te werken ook.”

Björn Bettens heeft daar een verklaring voor: “We hebben heel veel competentie in-house, terwijl onze Zweedse collega’s meer een beroep doen op externe specialisten. Als het echt nodig is, zoals bij de laatste ombouwwerken in de zomervakantie, toen we problemen hadden met de aansturing van de conveyors, hebben we ons zelf op de softwareproblemen gestort. Verschillende dagen werkten meerdere van onze mensen twaalf, veertien uur aan een stuk, want alles moest klaar zijn om de productie te kunnen opstarten.”

Luc Sorel en Eric Slock hebben misschien wel de grootste omwenteling meegemaakt. “In 1975 waren we de eerste in België met een Unimate-lasrobot,” zegt Eric Slock. “Rond 1982 kwamen de eerste PLC’s in de fabriek binnen.” Deze programmable logic controller is een elektronisch apparaat met een microprocessor die machines, zoals conveyors, kan aansturen.
Kort daarna kwamen de zelfgestuurde carriers of werkplatformen, die geleid werden door een inductiekabel die in de vloer was verzonken. Die maakten de productie flexibel, maar waren te traag, en naarmate de volumes groeiden en de lijnsnelheid hoger werd, waren de dagen van de carriers geteld.
Luc Sorel: “Misschien wel de grootste verandering was die van 1984, toen we de fabriek klaarmaakten voor de omschakeling van de 200- naar de 700-reeks. Je kunt zeggen dat we toen de stap hebben gezet naar een echte, moderne fabriek, met een doorgedreven automatisering in de las- en spuitfabriek”.
Maar ook de omschakeling van 1999, toen we van de Volvo 850 omschakelden naar het P2-gamma, was een mijlpaal. De P2-reeks bestond uit de S60 en V70 en was de laatste reeks onafhankelijk ontwikkelde auto’s; nadien ging Volvo samenwerken met Ford voor de ontwikkeling van het C- en CD-platform.

“De Eindassemblage zoals we ze nu kennen, kreeg toen vorm,” zegt Luc Verhaest. “De fabriekshal werd vol-le-dig leeggehaald. Er kwam een grote centrale gang, voor een vlotte materiaalbevoorrading, met de pre-trims en de deurlijn links, en de trims en finallijnen aan de andere kant.”
In 1999 en in 2001 waren de geplande vakantiewerken zo omvangrijk, dat we er in plaats van de gebruikelijke drie weken collectieve sluiting, er een weekje zomervakantie bijkregen. Eric Slock en Luc Sorel hebben jarenlang hun zomervakantie opgeschoven, om tijdens de collectieve sluiting de werken te coördineren.
De huidige Facility en Tooling & Equipment managers met o.a. Björn Bettens hebben deze taak nu overgenomen.

“Het blijft een huzarenstukje,” zegt Björn. “Je bereidt alles maandenlang op voorhand minutieus voor, en je plant de werken met vele tientallen aannemers. Tijdens de topdagen (zoals in de zomer 1999) lopen er hier 1500 tot 1800 werknemers rond, vaak van verschillende nationaliteiten. Het is een hele opdracht om alles in goede banen te leiden en om de veiligheid te garanderen. Gedurende drie of vier weken werken we onder een enorme tijdsdruk, want we moeten op tijd klaar zijn om de productie weer op te starten na de vakantie.”

Volgens Bjorn heeft het iets speciaals, om te werken tegen de klok, terwijl het merendeel van de collega’s met vakantie is. “Er treden altijd onvoorziene zaken op, maar er heerst ook een enorm sterke teamgeest, met heel veel inzet en creativiteit. Wanneer we dan de productiestart uittesten, is het altijd even spannend, maar het geeft toch ook een grote voldoening als alles, na vele inspanningen, functioneert zoals we het gepland hebben.”

En wie zo hard aan die vakantiewerkzaamheden heeft meegewerkt, kijkt dubbel zo graag uit naar het herstarten van de productie. Want hij weet dat dan voor hem de vakantie begint!