In de jaren 80 legde Volvo Car Gent de basis voor haar latere succes. Uiteindelijk zouden de inspanningen beloond worden met de komst van de Volvo 850.

Hoe werd de crisis verteerd?
Het was zeer de vraag hoe Volvo de existentiële crisis - en bitse staking - van 1980 had verteerd. In augustus 1980 beëindigde Robert Bequé zijn opdracht in Nederland, en volgde hij Leif Karlberg op als fabrieksdirecteur. In het personeelsblad VolvoContact van 23 januari 1981 zette hij zijn visie uiteen: kwaliteit is onze belangrijkste troef, en kwaliteit bepaalt ook onze efficiëntie. We zijn kleiner, en dus flexibeler dan de collega’s in Zweden, en we hebben gemotiveerde medewerkers. De kostprijs per auto moet lager, onder andere door besparingen op energie en op voorraden, door minder schrootkosten en door een efficiëntere logistieke flow. Ook vandaag de dag klinkt dat nog actueel. Maar tegen het jaareinde was het besef gegroeid bij Robert Bequé dat we “naar nieuwe vormen van samenwerking” moesten evolueren. Anders, zo waarschuwde hij, “halen we niet eens de jaren negentig!”
Robert Bequé erkende dat er hard werd gewerkt, maar de leiding luisterde te weinig naar de mensen die het werk dag in dag uit uitvoeren. De medewerkers moesten voldoening vinden in hun werk, en men moest beter rekening houden met hun kennis en ervaring. Dit werd later bekend als “de nieuwe visie” en zou uiteindelijk leiden tot de invoering van teamwerk. Niet zozeer volgens de toenmalige experimenten van Volvo in Kalmar en (later) Uddevalla, maar meer volgens de Toyota-principes, waarbij de kwaliteit, eigen aan teamwerk met betrokkenheid, gecombineerd wordt met de efficiëntie van een lijnsysteem. De vakbonden reageerden met “Leden beschermen blijft onze eerste opdracht,” maar zagen uiteindelijk ook de voordelen van een pragmatische aanpak. De Nieuwe Visie hield ook een andere omgang in met de personeelsvertegenwoordigers, met meer informatie en meer inspraak.

Hoopvolle jaren 80
Ondertussen kondigden de jaren 80 zich ook hoopvoller aan. De economie trok aan, en in 1982 lanceerde Volvo het nieuwe 740-model. Hoewel het voor vele jaren het Volvo-imago zou bepalen als ‘boxy’, deed de 740 het goed, en was het de eerste poging van Volvo om een premiummerk te worden. Dit model werd in Zweden in productie genomen, en als gevolg kreeg Gent dat jaar de VS-variant van de Volvo 240 en 260 (in 1977 had Volvo de productie voor de VS vanuit Gent stopgezet). In augustus komt ook de tweede ploeg terug, en wordt de capaciteit verhoogd tot twee maal 23.000 auto’s. Ondertussen kreeg in 1983 de Nieuwe Visie vorm, met de oprichting van MAP-groepen (Moderne Aanpak Productie), waarbij alle operatoren werden uitgenodigd om zelf voorstellen tot verbetering te doen. Ook in 1983 werd de nieuwe electroforese-installatie in GB in gebruik genomen. In 1984 bezoekt Koning Boudewijn de Volvo Europa-ondernemingen, en bereidt de personenwagenfabriek zich voor op de komst van de Volvo 740 en 760. Dat vergde ingrijpende ombouwwerkzaamheden, met de intrede van carriers en met meer robots (zie ook p. x). In augustus bouwden we de laatste Volvo 240 en de eerste Volvo 740.

Robots
In deze periode deden ook de robots in GC hun intrede (1986), en werd het nieuwe GF-gebouw in gebruik genomen (1986). In 1988 kocht Volvo Esdic, en werd een ruiloperatie met houthandelaar Sidoco (Van Hoorebeke) in het vooruitzicht gesteld om meer ruimte te creëren. In hetzelfde jaar werd de lasfabriek uitgebreid en steeg de capaciteit nog maar eens, nu tot 90.000 auto’s. Op 3 november bouwde Volvo Car Gent zijn miljoenste auto.

De jaren 80 waren een periode van groei en van optimisme. Er werd van de groei gebruik gemaakt om de productie te moderniseren, en om de arbeidsorganisatie efficiënter te maken. Rond 1987 deed het teamwerk zijn intrede, in combinatie met prestatie-indicatoren (QCDISME) en met het meer betrekken van alle medewerkers bij het beleid. Volvo Car Gent was zo performant geworden dat het klaar was om, voor het eerst in de geschiedenis, een nieuw model in productie te nemen voor dat in Zweden gebeurde: de Volvo 850.