Onder impuls van fabrieksmanager Robert Bequé ging Volvo Car Gent in het begin van de jaren 80 inspiratie zoeken in Japan.

“Kort daarna zijn we begonnen met de eerste schuchtere pogingen om teamwerk te introduceren,” herinnert Eric Buysse zich. Eric was tot zijn pensionering in 2007 actief begaan met invoeren van nieuwe managementtechnieken en het opwaarderen van de taak van de operatoren.

“In 1986 begonnen we écht de taken van de productiemedewerkers te verruimen, door onderhoud op een moderne leest te schoeien.” We hadden ondertussen begrepen dat onderhoud een kerntaak was om de productie vlot te laten draaien, om machinedefecten te voorkomen en om de productkwaliteit te verbeteren. “Het was het begin van een betere samenwerking tussen Onderhoud en Productie, die té lang naast elkaar hadden geleefd.”

Volvo Car Gent begon onderhoudstaken te integreren in de productie-activiteiten. Het werd het begin van het vaak gehanteerde ‘goede huisvader’-principe, met het beeld van een vakman, die ook alles deed: zijn werk plannen, zorgen dat zijn gereedschap in orde was, het juiste materiaal op tijd bestellen, en na het werk nagaan of het wel goed was gedaan. “Dat is nog altijd de kern van zelfbeheer,” zegt Bert Verleene van het VCMS Office. “Een team dat functioneert als een kleine KMO, dat niet alleen de productietaken uitvoert, maar zorgt voor continue verbeteringen en een foutloos proces.”
Er kwam een grote aandacht voor orde en netheid, en voor het wegwerken van verliezen en verspilling. Jobrotatie leidde tot meer opleiding, en tot een bredere blik én meer afwisseling. Zelfsturende teams zijn er niet op één dag gekomen, maar groeiden integendeel organisch - het begint met enkele pilootteams, en hun enthousiasme zorgde voor een snelle uitbreiding.

Wat er ook meekwam uit Japan, waren de principes van Total Productive Maintenance, wat méér was dan alleen maar het verbeteren van het onderhoudsproces. Het was een totale productiefilosofie, en voor Volvo Car Gent was het een motor om met sprongen vooruit te gaan.
Franky Hanssens, nu manager van de Spuitfabriek, maakte met Eric deel uit van het VCG Perfect Office. De ambitie lag hoog: streven naar perfectie, en de hele organisatie mee op sleeptouw nemen op stap naar uitmuntendheid. “Dat we ons kandidaat stelden voor de TPM-prijzen, was inderdaad ambitieus,” zegt Eric. “De principes waren ingebakken in de Japanse cultuur, maar waren in het westen minder ingeburgerd. Via pilootprojecten boekten we sterke vooruitgang, maar een bredere implementatie, en het aanhouden van de resultaten achteraf, bleek altijd moeilijk.”
Franky Hanssens vult aan: “Maar tegelijk waren de prijzen een sterke aansporing om het niveau van de fabriek snel omhoog te stuwen.”
Volvo Car Gent won drie TPM-prijzen, de eerste in 1991, daarna in 1996 en tenslotte, in 1999, de TPM Award For World Class Achievement.
Datzelfde jaar wonnen we ook de European Quality Award van de European Foundation For Quality Managament. Beide prijzen hadden een ander uitgangspunt, maar leidden tot hetzelfde doel: de kwaliteit en de efficiëntie verhogen door gebruik te maken van enkele goed verankerde systemen, en met gemotiveerde medewerkers. “We waren altijd het eerste niet-Japanse bedrijf dat deze prijzen in de wacht sleepte,” zegt een trotse Eric Buysse.

Uiteindelijk heeft de invoering van teamwerk, in 1988-89, een blijvende invloed nagelaten. “Het team blijft de hoeksteen van onze organisatie,” weet Luc Van der Sypt, manager Operational Development. “Met een stappenplan inzake onderhoud en kwaliteit verbetert het team voortdurend zijn performantie en worden de verliezen stelselmatig weggewerkt. Uit deze ontwikkelingen groeide uiteindelijk ook ons huidig productiesysteem, het Volvo Car Manufacturing System.” VCMS deed zijn intrede in 2002, en greep alweer terug naar de ondertussen bekende Japanse ingrediënten en het productiesysteem van Toyota. Recentelijk is Volvo car Gent nog een stap verder gegaan met de invoering van Andon, met de nadruk op het inbouwen van kwaliteit tijdens de lijnoperaties.

Centraal in dat systeem staat het beleid, dat middels een ‘policy deployment’ doorheen de hele organisatie wordt toegepast, tot op het teamniveau. De doelstellingen werden eerst in een stervorm gevisualiseerd, maar nu staan QCDISME gewoon in een tabel. De ontwikkelingen die in de tweede helft van de jaren 80 werden ingezet, blijven voortleven. VCMS als systeem ontwikkelde mee, en werd ook vereenvoudigd om het effectiever te maken. Via het confirmatieproces wordt er nu nagegaan of de doelstellingen wel behaald worden, en met de Coaching and Assessment wordt er niet alleen beoordeeld of het systeem goed gebruikt wordt, er wordt ook (en vooral) veel begeleiding gegeven om steeds beter te presteren.

Luc Van der Sypt ziet de samenwerking tussen de verschillende Volvo-fabrieken ook steeds verbeteren - in zekere zin zijn we (interne) concurrenten, “maar we beseffen dat de échte concurrentie zich buiten onze muren bevindt, en we leren van elkaar, en ondersteunen elkaar. Volvo wordt nu echt een globale organisatie, en we zien dat de ‘Gentse expertise’ tot in China erkend en gebruikt wordt.”